Het eeuwfeest van de Amerikaanse natuurkundige vereniging in 1999 was grandioos, met duizenden fysici, ontelbaar veel wetenschappelijke bijdragen, speciale publicaties, posters, T-shirts (‘flirt harder for I am a physicist’), boeken, toneelstukken, films, feesten, prijzen en diners, maar wat ik nooit zal vergeten is de keynote speaker Hans Mark, voormalig staatssecretaris van Defensie en president van de Universiteit van Texas, die over de financiering van de wetenschap sprak aan de hand van een plaatje waarin het Amerikaanse wetenschapsbudget over de afgelopen honderd jaar was uitgezet samen met het defensiebudget. De twee budgetten waren weliswaar twee ordes van grootte verschillend maar de curven liepen keurig parallel over de hele periode van honderd jaar. Beide vertoonden een langzaam groeiende functie met plotselinge stijgingen (stapfuncties) in ’14-’18 (Eerste Wereldoorlog), ’40-’45 (Tweede Wereldoorlog), ’50-’53 (Koreaanse oorlog), ’56-’75 (Vietnamoorlog). De boodschap van Hans Mark was iedereen meteen duidelijk. Ik gruwde ervan, maar de zaal werd enthousiast, want op tv in onze hotelkamers was het debat in het Amerikaanse Congres te zien over het plan van president Clinton om Kosovo te bombarderen. Die beslissing zou met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid het wetenschapsbudget van de VS weer een flinke impuls geven.

‘Er heeft nooit zoiets als een wetenschappelijke revolutie plaatsgevonden,’ schreef Steven Shapin provocerend in 2004 (The Scientific Revolution), maar nu heeft deze wetenschapshistoricus dan toch eindelijk een ware wetenschappelijke revolutie ontdekt en hij beschrijft die in zijn zojuist verschenen boek The Scientific Life. A Moral History of a Late Modern Vocation. Als we Steven Shapin mogen geloven is de tijd dat het Amerikaanse wetenschapsbudget parallel loopt met het defensiebudget voorbij. Thans zou het wetenschapsbudget dezelfde pieken (en dalen) vertonen als de index van de NASDAQ, de Amerikaanse beurs van technologiefondsen, want in deze laatmoderne tijd is de kenniswerker van waarheidszoeker geworden tot entrepreneur.

Steven Shapin is sinds 2004 Franklin L. Ford Professor of the History of Science aan Harvard University, daarvoor was hij van 1989 tot 2003 eerst als hoogleraar sociologie, later ook geschiedenis, verbonden aan de University of California, San Diego, en van 1973 tot 1989 aan de universiteit van Edinburgh. Zijn laatste boek, The Scientific Life, is vooral gebaseerd op zijn ervaringen in San Diego. Hij schrijft moderne geschiedenis en maakt er een punt van dat hij dit doet teneinde een beter begrip te krijgen van ‘the way we live now’. Daarmee is zijn werk dus eigenlijk sociologie van de moderne wetenschap en alle hoofdstukken openen dan ook met prachtige citaten uit Max Webers Science as a Vocation uit 1918. Uit alles blijkt dat Shapin zich bewust is van de dominante rol van moderne wetenschap en technologie in onze samenleving en hij focusseert zich op de motivatie en de moraal van de kenniswerker in wat hij noemt ‘the world of making the worlds to come’.

The Scientific Life begint met een korte beschrijving van de natuurwetenschap in de westerse wereld in die goede oude tijd waarin wetenschap nog wel een roeping was; maar ook een tijd waarin wetenschappers al ontmaskerd werden als ‘gewone’ mensen. Vervolgens wordt het ontstaan van grote wetenschappelijke researchlaboratoria in de industrie beschreven, in Amerika, want daartoe beperkt het boek zich, en we maken kennis met de specifieke eigenschappen, voor zover die er zijn, van de kenniswerker in ‘Big Science’ en de problemen die de managers van die researchlaboratoria hebben met zowel het geven van leiding aan het ‘zootje ongeregeld’ als met de verantwoording van de research tegenover de accountants van de bedrijven en de overheid. Dit is ook het begin van het militair-industrieel complex, waarin onderzoek en ontwikkeling in het Amerika van na de oorlog worden betaald en bepaald door het ministerie van Defensie. Ten slotte komen we via de opkomst van de micro-elektronica en de biotechnologie in de huidige tijd terecht van financiering via ‘venture capital’ en kenniswerkers als entrepreneurs. Het is deze omwenteling in leven en werk van wetenschappers waar het Steven Shapin om gaat, een revolutie die hij eerder met bewondering dan met argusogen bestudeert en beschrijft.

Nu wil het geval dat ik geen socioloog of historicus maar fysicus ben en ruim veertig jaar, eerst als onderzoeker en later ook als manager, actief betrokken ben geweest bij de wetenschappelijke revolutie die Steven Shapin in zijn boek beschrijft. Ik heb zelf dat leven van de kenniswerker geleid. Het is dan ook vanuit dit perspectief dat ik enkele kanttekeningen bij zijn ‘living history’ wil plaatsen.

‘Big Science is: big funding; big instrumentation; big industry and, especially, big government as its patron; and lastly, big organizational forms in which science was conducted.’ Aldus Alvin Weinberg, directeur van het Oak Ridge National Lab en lid van president Eisenhowers Science Advisory Committee. Big Science wordt vooral geassocieerd met het Manhattan Project, maar het verschijnsel Big Science dateert, dat maakt Shapin heel duidelijk, van ver voor de Tweede Wereldoorlog, zelfs van voor de Eerste Wereldoorlog. De kraamkamers van industriële productie van kennis stonden bij de grote Amerikaanse elektriciteitsbedrijven in het begin van de twintigste eeuw: General Electric, AT&T en Westinghouse. In de eerste decennia volgden Eastman Kodak, DuPont, Dow, Standard Oil en Minnesota Mining en Manufacturing (3M). Volgens schattingen besteedde de Amerikaanse industrie in 1920 al 20 miljoen dollar in driehonderd researchcentra. Vijf jaar later was het budget van Bell Labs in z’n eentje 12 miljoen dollar en nog voor de grote economische crisis van 1929 waren de totale Amerikaanse industriële researchuitgaven reeds gestegen tot ongeveer 130 miljoen dollar in duizend laboratoria. Soortgelijke ontwikkelingen vonden ook hier plaats, zoals het NatLab van ons eigen Philips, maar Shapin laat Europa buiten beschouwing, en dat is jammer, want hij heeft misschien wel iets gemist.

Big Science is niet geboren in het Manhattan Project en evenmin in de Amerikaanse industrie. Misschien stond de wieg van Big Science wel in ons land toen Heike Kamerlingh Onnes op 19 september 1882 het Leidse natuurkundelaboratorium onder zijn hoede nam. Na een grondige studie van het leven en werk van Heike Kamerlingh Onnes schrijft Dirk van Delft: ‘Heike deed aan Big Science.’ (Heike Kamerlingh Onnes. Een biografie, 2005, en Freezing Physics. Heike Kamerlingh Onnes and the Quest for Cold, 2008.) ‘Wie in het Steenschuur poolshoogte kwam nemen, en in kamer E en omgeving de wirwar van buizen, kranen, gasflessen, gashouders, liquefactors, dewarvaten, cryostaten, lawaaiige pompen en dreunende motoren, werkplaatsen en glasblazerij, instrumenten en toestellen voor wetenschappelijk onderzoek in zich opnam, waande zich in een fabriek. De koudefabriek met Kamerlingh Onnes als hoogleraar-directeur die de touwtjes strak in handen had en de koers uitstippelde. En die een geoliede organisatie opzette met een conservator die het beheer voerde, een wetenschappelijke staf (inclusief assistenten en doctoraalstudenten), bedrijfschef, instrumentmakers, glasblazers, amanuenses, technici, een machinist, een custos en niet te vergeten een legertje blauwe jongens (leerling-instrumentmakers) voor hand- en spandiensten.’ Als dit een goede beschrijving is van Big Science – ik twijfel daar niet aan en ook Shapin zal dat moeten toegeven – dan heeft Dirk van Delft gelijk met zijn conclusie: ‘Kamerlingh Onnes heeft met zijn Big-Science-benadering, met zijn georkestreerde aanpak van onderzoek waarbij niet iedereen apart werkt maar juist in gezamenlijke inspanning op een welomschreven doel afstevent, een voorbeeld neergezet dat door andere laboratoria is nagevolgd.’ Zoals het Philips NatLab in Eindhoven, dat in 1914 geheel naar voorbeeld van het Leidse lab werd opgericht, met Gilles Holst, leerling van Kamerlingh Onnes, als eerste directeur.

Impliciet ruimt Dirk van Delft ook nog het misverstand op dat Big Science in een universitaire omgeving onmogelijk zou zijn, er zelfs niet thuishoort, zoals Steven Shapin schrijft. Hij verwijst daarbij naar het Nobelcomité dat de prijs aan maximaal drie onderzoekers toekent. Maar Kamerlingh Onnes verdiende de Nobelprijs juist door zijn Big-Science-aanpak, en hij is misschien de eerste, maar zeker niet de enige. De meeste Nobelprijswinnaars van na de oorlog in de kern- en hoge-energiefysica waren leiders van grote, internationale, universitaire researchgroepen en faciliteiten. De grote researchcentra waar nucleaire technologie ontwikkeld werd, zoals Oak Ridge in Amerika, Chalk River in Canada, Harwell in Engeland en FOM en RCN in ons land, waren prachtige faciliteiten met grote aantallen onderzoekers. Toen de eerste commerciële kernreactoren op de markt kwamen en de atoom- en kernfysici hun taak volbracht hadden, of meenden daarmee klaar te zijn (hoewel wezenlijke problemen met afval en veiligheid nog niet waren opgelost), werden de onderzoeks- en ontwikkellaboratoria stuk voor stuk omgebouwd tot Big-Science-centra voor fundamenteel onderzoek. Ongetwijfeld is het succes van het fom-instituut in Amsterdam, eerst met uraniumverrijking en thans met fundamenteel onderzoek, ook te danken aan het feit dat oprichter Kistemaker zijn opleiding heeft gehad op het Kamerlingh Onnes. De fantastische researchfaciliteiten en de uitzonderlijk hoge budgetten maakten dat het universitaire natuurkundig onderzoek zijn bevoorrechte positie kon veroveren binnen de internationale wetenschappelijke wereld, een uitzonderlijke positie die de fysici – en niet alleen in ons land – zelfs tot op de dag van vandaag nog hebben weten te behouden.

Ik voeg daar graag aan toe, wat Steven Shapin en andere sociologen of historici zich nauwelijks kunnen voorstellen, dat wie eenmaal kenniswerker is geweest in een Big-Science-omgeving nooit meer anders wil. Wetenschappelijk onderzoek kost ongelooflijk veel, om te beginnen van de onderzoeker zelf, en daarom is het wetenschappelijke werk voor de meeste mensen te zwaar. Eerst moet je anderen overtuigen van je plannen zodat je de benodigde middelen en faciliteiten krijgt. Vervolgens blijkt het onderzoek heel anders uit te pakken dan gedacht; meestal zijn de eerste resultaten onbruikbaar omdat je van alles en nog wat over het hoofd hebt gezien of omdat de apparatuur niet naar verwachting werkt. Als je dan eindelijk toch iets ontdekt hebt, ontstaat de strijd om het gepubliceerd te krijgen. Voor ‘gewone’ mensen zijn die frustraties te veel. Het is juist dan een verademing bij FOM of een andere grote researchorganisatie te werken en deel uit te maken van een groep onderzoekers (gedeelde smart is halve smart en gedeelde vreugd is dubbele vreugd); je kan je problemen in de groep gooien en er is altijd wel iemand met een goed idee. Ik snap niet hoe de eenzame kenniswerker het volhoudt op z’n zolderkamertje, zonder de dagelijkse koffiekamer met collega’s uit binnen- en buitenland, zonder de stimulerende discussies en het ‘eureka’-effect dat in een groot laboratorium altijd wel eens in de week ergens voor opwinding zorgt, zonder het ‘role model’ van de researchmanager.

Als het gaat om het management van Big Science citeert Steven Shapin graag Kenneth Mees, de eerste directeur van Eastman Kodak Research: ‘When I am asked how to plan, my answer is “Don’t”’, en: ‘The best person to decide what research work shall be done is the man who is doing the research. The next best is the head of the department. After that you leave the field of best persons and meet increasingly worse groups. The first of these is the research director, who is probably wrong more than half the time. Then comes a committee, which is wrong most of the time. Finally there is the committee of company vice presidents, which is wrong all the time.’ Hoe geestig ook, ik vraag me af wat Kamerlingh Onnes hiervan zou hebben gevonden, want Mees miskent de missie en de georkestreerde aanpak, de belangrijkste twee criteria van Big Science. Over Kamerlingh Onnes als manager schrijft Dirk van Delft: ‘Die Big Science-aanpak, wereldwijd uniek in zijn combinatie van grootschaligheid en focus, kon alleen slagen bij iemand met doorzettingsvermogen, lef, wilskracht, visie en taai geduld. Iemand die met vaste hand regeerde maar tegelijk de gave had om mensen voor zich in te nemen, te overtuigen, aan zich te binden. Iemand die als geen ander de kunst verstond om de autoriteiten te bespelen – altijd dreigde volgens Heike de “verwoesting” van wat in vele jaren aan het Steenschuur tot stand was gebracht – net zolang tot ze hun “dure professor” de ruimte boden en de middelen verschaften om zijn doelen te verwezenlijken. Iemand die in de natuurkundige wereld en ver daarbuiten soepel contacten legde, een goed oog had voor wie hem verder kon helpen, gasten in de watten legde en veel te uitgekookt was om er ruzies of vetes op na te houden die hem konden schaden… Onnes was een degelijk wetenschapper, maar zijn succes met het cryogeen laboratorium dankte hij aan zijn organisatietalent, sociale vaardigheden en zijn consequente focus op koude.’

De normen en waarden van de kenniswerker vormen de rode draad door The Scientific Life. In het begin van de twintigste eeuw was de wetenschapper nog een eenzame waarheidszoeker, misschien wel bijzonder getalenteerd en gemotiveerd, maar toch ook een gewoon mens waar het gaat om moraal. Bij de nieuwe ontwikkelingen in de eerste helft van de vorige eeuw en de overgang naar industriële productie van kennis, ontstond ook een nieuwe spanning tussen de motivatie van de kenniswerker en de financier van onderzoek, zowel in de industrie als bij de overheid. Wat kwam er nog terecht van de morele verantwoordelijkheid van de kenniswerker, die een kleine schakel was geworden in een Big-Science-organisatie? Niet voor niets wordt de Eerste Wereldoorlog wel de oorlog van de chemici genoemd en de Tweede de oorlog van de fysici. Sommige oudere fysici waren met een bezwaard gemoed uit het Manhattan Project teruggekeerd naar hun universiteiten, maar de jongere garde meldde zich onbekommerd bij Oak Ridge, Los Alamos en Livermore, om onder leiding van Alvin Weinberg, Edward Teller en Hans Mark hun steentje bij te dragen aan de wapenwedloop van de supermogendheden. Eisenhower bleef een roepende in de woestijn met zijn afscheidsspeech over de gevaren van het militair-industrieel complex. Hoe heel anders was het gesteld in ons land ten tijde van de Koude Oorlog. Mensen als Casimir, en zijn medewerker Dippel van het Philips NatLab, liepen voorop in het debat over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de wetenschapper.

Steven Shapin beperkt zich tot het signaleren van de ontwikkelingen in Amerika, zonder te oordelen. Hij constateert dat het aantal Nobelprijzen dat na de Tweede Wereldoorlog naar Bell Labs ging, aantoont dat het met de mogelijkheden voor fundamenteel onderzoek in de industrie wel in orde was. Anderzijds verneemt Shapin van Mees (Kodak) dat de meeste medewerkers in industriële laboratoria zo doordrongen waren van de missie van het eigen bedrijf dat zij daar al snel hun normen en waarden aan ophingen. Mees moest ze regelmatig aanspreken op hun eigen creativiteit. Ook het feit dat bij Philips onder leiding van Casimir de morele verantwoordelijkheid van de onderzoeker belangrijk werd gevonden wijst erop dat niet iedereen ondergeschikt werd gemaakt aan het bereiken van één doel. Op het Philips NatLab was een bloeiende afdeling van het Verbond van Wetenschappelijke Onderzoekers (onder leiding van Dippel), en later in de jaren zestig de Bond van Wetenschappelijke Arbeiders, een linkse afsplitsing van het Verbond. Die ‘laisser-faire’-mentaliteit van managers als Mees, Casimir en ook de leiding van Bell Labs, maakte dat er eigenlijk een tweede generatie Big Science ontstond; weliswaar grote researchorganisaties met fantastische faciliteiten maar niet meer een eenduidige missie.

Dat ontbreken van één duidelijk doel, die ‘gedegenereerde’ vorm van Big Science, heeft de betreffende laboratoria wel verzwakt en is waarschijnlijk de oorzaak van een van de belangrijkste ontwikkelingen in de industriële research in het laatste kwart van de twintigste eeuw, waaraan Shapin helemaal voorbijgaat. Na de pensionering van de generatie researchmanagers van het kaliber Casimir en Mees kwam er definitief een einde aan het fundamenteel wetenschappelijk onderzoek in de industrie. De financiering van de grote researchlaboratoria zou niet langer rechtstreeks komen van de raad van bestuur, maar werd afhankelijk gemaakt van de opdrachten van de industriegroepen. Van de kenniswerkers werd verwacht dat ze met hun onderzoeksplannen in de hand gingen ‘bedelen’ om geld bij de productie-eenheden van het bedrijf. Deze fundamentele verandering in de aansturing van research bij de industrie leek wel georkestreerd, want ze werd vrijwel tegelijkertijd doorgevoerd in de hele westerse wereld, bij Kodak, Bell Labs, GE, DOW en ook ons eigen Philips, AKZO, Unilever en Shell. Het effect was voor de hand liggend: een versnelde introductie van nieuwe technologie naar de markt; maar daar stond tegenover: het vertrek van sommigen van de beste onderzoekers, geen Nobelprijzen meer, en zelfs het sluiten van Bell Labs in Amerika en Shell Research in ons eigen land.

In zijn boek vraagt Shapin zich regelmatig af hoe je wetenschappelijk onderzoek in hemelsnaam kan plannen. De resultaten van fundamenteel onderzoek zijn per definitie onvoorspelbaar, laat staan dat je het tijdstip kan plannen waarop je die resultaten zult bereiken en het budget dat je daarvoor nodig hebt. Dit lijkt een redelijk bezwaar, maar toch hadden wij kenniswerkers dat kunstje van het schrijven van onderzoeksplannen snel geleerd. Het is heel eenvoudig: je meest recente onderzoeksresultaat, dat je reeds geboekt hebt maar nog niet gepubliceerd, dien je in als onderzoeksvoorstel voor het komende jaar. Onderzoeksresultaten roepen ook altijd weer nieuwe vragen op en die dien je weer in voor het daaropvolgende jaar, zo werkt dat, en tegen de tijd dat je nieuwe onderzoeksvoorstel beoordeeld wordt komen ook reeds de resultaten van je eerdere onderzoek in de publiciteit. Succes verzekerd.

Wij kenniswerkers hebben nog een ‘kunstje’ geleerd. Onderzoekers van de micro-elektronicabedrijven, van de grote technologische instituten en van de universiteiten hebben er jaren geleden voor gezorgd dat de computerchip een hype werd. Wij zijn naar onze bazen in de bedrijven, de (semi)overheid en de universiteiten gegaan en hebben gepleit voor investeringen in nieuwe productiemiddelen, nieuwe laboratoria en nieuwe opleidingen, want de microchip kwam eraan. Wij zijn naar de media gegaan en hebben uitgelegd wat die nieuwe technologie zou betekenen voor de maatschappij. Wij zijn naar Den Haag gegaan en hebben gezegd dat er een nieuwe economie zou komen en dat wij de boot niet wilden missen. Wij zijn naar Brussel gegaan en hebben gevraagd om stimuleringsprogramma’s, anders zou Europa het afleggen tegen Amerika en Japan. En het heeft gewerkt. Omdat we het samen deden werden we geloofd en hebben we investeringen gekregen voor nieuwe productiemiddelen, voor nieuwe laboratoria, voor nieuwe opleidingen, voor nieuwe studenten. Zo hebben wij van de bedrijven en van de (semi)overheid en van de universiteiten de chiptechnologie opgebouwd en vormgegeven. Het heeft gewerkt omdat we samenwerkten.

Maar laat er geen misverstand over bestaan: die netwerken, eerst in de computertechnologie, daarna in de biotechnologie en nu in de farmacie, zijn een Amerikaanse innovatie. Ze waren uniek omdat ze werden gefinancierd door ‘venture capitalists’ (VC’s), durfkapitalisten, die in Europa niet bestonden. De VC’s, de ‘Business Angels’ en de NASDAQ zorgden voor een ware revolutie in wat Steven Shapin de ‘technoscientific knowledge’ noemt. Privékapitaal maakte in Amerika mogelijk wat elders voor onmogelijk werd gehouden. Het gaf de magische klank aan Silicon Valley in Californië en Boston Route 128. Shapin schat dat er in Amerika 3500 VC’s zijn die gezamenlijk 100 biljoen dollar in ‘technoscience’ te investeren hadden (dat was dus nog voor de kredietcrisis). Als je deze bedragen ziet, dan snap ik niet dat op de balansen van de kennisinstellingen wel hun geld, gebouwen en schulden staan, maar niet de waarde van hun kennis. Slechts drie op de tien investeringen leveren niets op, drie zijn en blijven hun eigen inleg waard maar meer ook niet (‘the walking-or-living-dead’), twee hebben een opbrengst van 200-300 procent en twee brengen meer dan tien keer de oorspronkelijke investering op. Tot die laatste categorie behoren natuurlijk de chipfabrieken Intel en Applied Materials, de softwaregiganten Microsoft en Google, de biotechnologiebedrijven Genentech en Celera. De meeste dot-combedrijven gingen in rook op toen in 2000 de internetbubbel barstte. Dat jaar was met 104 biljoen dollar in 7813 ‘VC-deals’ voorlopig het hoogtepunt, maar de successtory’s sindsdien kennen we ook allemaal: MySpace, Facebook en You-Tube. Een beroemde VC uit Californië vertelde Shapin over Mark Zuckerberg, de oprichter van Facebook, dat hij deze entrepreneur in een bar iets te drinken aanbood, maar Zuckerberg was nog geen eenentwintig: ‘I had a glass of pinot noir and he had a Sprite.’

Hoe komen VC-deals tot stand? In 2007 werd net zo veel geïnvesteerd in nationale veiligheid en militaire technologie als in groene energie. Wat beweegt de VC? Dat is geld verdienen, heel veel geld en niks anders, maar wat beweegt de kenniswerker om entrepreneur te worden? En hoe vindt de een de ander? Voor Shapin zijn dit de belangrijkste vragen in The Scientific Life: hij besteedt er twee hoofdstukken aan plus de epiloog. Eerst stelt hij de vraag vanuit de invalshoek van de VC: ‘What do VCs think they’re doing when they think they are doing pretty well? And how, so far as one can judge, do they actually confront the radical uncertainties of the world in which they’ve chosen to make their living?’ Shapin filosofeert hier een heel hoofdstuk over, maar uiteindelijk komt het erop neer dat de VC pas een deal sluit als hij overtuigd is van het commitment van de entrepreneur. Blijft over de vraag: wat beweegt de kenniswerker/entrepreneur? Ook daarover wordt een hoofdstuk lang gefilosofeerd, terwijl je zou denken dat geld een hoofdrol speelt, maar uiteindelijk in de epiloog, over netwerken op een terras onder de palmbomen van Californië met uitzicht op zee en een glas in de hand, tovert Shapin dan toch het konijn uit de hoge hoed: ‘It’s not all that rare to hear people spontaneously say that they’re trying to “make the world a better place” and that they’re committed to wiping out some dread disease.’ En: ‘They’re in the business of technoscientific and economic future making, trying to discover drugs that will cure or alleviate cancer, or wireless technologies that may become world standard…’

Toen ik dat las, kreeg ik er echt weer zin in en dacht: zullen wij kenniswerkers het nog eens proberen? Zullen wij van de bedrijven en van de (semi)overheid en van de universiteiten een nieuwe hype ontketenen? Waar gaan we voor? Zullen we nu eens kiezen voor een duurzame ontwikkeling? Zullen we weer naar onze bazen gaan en vragen om investeringen voor duurzame technologie, zullen we weer naar de media gaan en uitleggen wat duurzaam voor de maatschappij betekent, en bij de politici in Den Haag en Brussel duurzaamheid bepleiten in het belang van klimaat en economie? ‘Yes, we can.’