Aan weinig lijkt tegenwoordig zoveel behoefte als aan leiderschap. Schrijvers van hoofdredactionele artikelen, columnisten en politieke journalisten houden niet op te verzuchten dat gebrek aan leiderschap het grote manco van onze tijd is. Zoveel problemen zouden kunnen worden opgelost, misschien zelfs voorkomen of althans aangepakt, als politici en bestuurders hun verantwoordelijkheid onder ogen zouden zien, als zij werkelijk initiatief zouden nemen, knopen zouden durven doorhakken, kortom een beetje leiderschap – of nog beter in het Engels: leadership – zouden tonen. Vooral vanaf de zijlijn is dit soort constateringen aan de lopende band te horen, uit de mond van commentatoren, oppositieleiders, pensionado’s en anderen die zelf niet, nog niet of niet meer met de mantel van de macht bekleed zijn.

Het zijn bepaald niet slechts marginale incidenten die deze leiderschapsverzuchtingen teweegbrengen. Van hoog tot laag in de publieke sector wordt deze roep gehoord, en hij betreft zowel gekozen politici als de hogere ambtenarij. De hele top van het ministerie van Veiligheid en Justitie (bij elkaar zo’n zestig directeuren) is onlangs collectief naar een leiderschapscursus gestuurd, omdat de hoeveelheid doofpotaffaires, onderlinge tegenwerking en algehele professionele stagnatie op het departement niet meer te hanteren viel. Ook binnen politieke partijen – zowel links als rechts – gaan in de aanloop naar de komende Tweede Kamerverkiezingen ongetwijfeld weer de gebruikelijke leiderschapsdiscussies spelen. Op Europees niveau horen we hetzelfde refrein. De onlangs overleden voormalig Europees topambtenaar Edmund Wellenstein meende blijkens NRC Handelsblad van 1 maart 2016 dat er in Brussel zelfs sprake is van een ‘chronisch gebrek aan politiek leiderschap’. In de semipublieke sector (bij universiteiten, ziekenhuizen, woningbouwcoöperaties, culturele instellingen) is het al niet veel anders gesteld.

Op de achtergrond van deze klachten speelt steeds de vraag wat voor soort leiders we eigenlijk nodig hebben en over welke eigenschappen die moeten beschikken. Een nieuwe wethouder Financiën? Een nieuwe partijleider? Een nieuwe secretaris-generaal, collegevoorzitter of museumdirecteur? Dergelijke zoektochten verlopen tegenwoordig meer en meer als een afspiegeling van topbenoemingen in het bedrijfsleven: aan de hand van competentieprofielen, draagvlakgesprekken met stakeholders en peperdure, achter de schermen opererende searchbureaus. Echt transparant zijn dergelijke processen zelden, maar er hoeft maar iets mis te gaan of het hele traject ligt op straat.

Door dit soort complexe zoektochten heen waart de schim van de ideale ‘topkandidaat’. Een natuurlijke leider in wiens achtergrond geen affaires voorkomen (of die het vermogen heeft om daar geen vlekken van op te lopen), iemand met alle gewenste persoonskenmerken en talenten, die op vanzelfsprekende wijze over het recept lijkt te beschikken om ‘de mensen mee te krijgen’. Het is een van de grote raadsels van het fenomeen leiderschap waarom sommige mensen, door wat ze zeggen en hoe ze het zeggen, gezag en steun verwerven en andere niet. Het is misschien dat raadsel dat op zijn beurt de mythe in stand houdt van leiderschap als een bepaalde persoonlijkheidsvariant. En de vraag is dan: is leiderschap iets wat je bent of is het iets wat je doet?

Het cv

Als leiderschap de afspiegeling van een bepaald patroon aan activiteiten in iemands professionele leven is, een catalogus van succesvol doorlopen stadia in de tot heden gevolgde carrière, dan zou je de factor leiderschap aan een curriculum vitae moeten kunnen aflezen. Laten we ons om te beginnen tot Nederland beperken en bij wijze van voorbeeld iemand nemen die achtereenvolgens gemeenteraadslid, Tweede Kamerlid, burgemeester, commissaris van de Koning, minister en Eerste Kamerlid is geweest. Iemand die in de loop der jaren meer dan tachtig maatschappelijke en commerciële nevenfuncties bekleedde, als bestuurder en als toezichthouder. Je zou zeggen: zo iemand moet toch een toonbeeld van leiderschap zijn. Want als dat niet zo is, wat moet een mens dan op zijn cv hebben staan om in de publieke sector voor ‘leider’ door te gaan?

De hierboven vermelde opsomming, ontleend aan de biografie van mr. L.M.L.H.A. (Loek) Hermans, lijkt al meteen een begin van een antwoord te geven op de hierboven vermelde vraag: leiderschap is kennelijk niet louter iets wat je doet. Want Hermans, volgens NRC Handelsblad ‘een van de meest gevraagde bestuurders en toezichthouders van Nederland’, staat weliswaar bekend om zijn vele (neven)bezigheden, maar niet bepaald om zijn inhoudelijke visie, zijn daadkracht of zijn scherpzinnig oordeel. In een interview voor de VPRO-radio uit 2005 stelde de voormalig minister bijvoorbeeld voor in een volgend kabinet minder ministers en meer staatssecretarissen te benoemen, en de laatsten zich exclusief te laten bezighouden met de uitvoering van het overheidsbeleid. Dat is Hermans ten voeten uit: een ‘hands free’, louter instrumenteel idee, dat vooral bedoeld lijkt om ministers te verlossen van de ingewikkelde maatschappelijke werkelijkheid, zodat zij zich onbekommerd in klein gezelschap onder de Haagse stolp kunnen terugtrekken. Maar met wat voor beleidsvisie of toekomstideeën voor Nederland Hermans c.s. dan tevoorschijn zouden komen, dat blijft gissen. Het Hermansiaanse leiderstype (de ervaren vergadervoorzitter, de wollige improvisator, de handenschuddende Haagse netwerker) laat zich zelden inhoudelijk over de dingen uit.

Voor de sympathieke Hermans, om wie het mij in persoonlijk opzicht in het geheel niet te doen is, kunt u menige andere naam invullen: Tineke Netelenbos, Ed Nijpels, Annemarie Jorritsma, Thom de Graaf om er enkele te noemen. Als dergelijke types zich bij gelegenheid toch laten verleiden tot het doen van een inhoudelijke uitspraak over de reëel bestaande wereld, voelt de lezer of luisteraar meestal een heel groot vraagteken bij zich opkomen. Zo verklaarde Hermans in het al genoemde VPRO-interview: ‘De Nederlander is te nuchter voor populisme’, een bewering die niet slechts op zeer gespannen voet staat met onze eigen tijd, maar die ook weinig parate kennis van de Nederlandse geschiedenis verraadt.

Wat je bent

Als leiderschap dus niet zozeer af te lezen valt aan wat je hebt gedaan, is het dan meer datgene wat je bent, dat je tot een leider bestempelt? Om die proef op de som te nemen zou je kunnen kijken naar de leider van het machtigste land ter wereld: de president van de Verenigde Staten. Gegeven de status van dat ambt en de hoeveelheid moeilijkheden die je moet overwinnen om het te mogen bekleden, mag je hier zeker wel van leiderschap spreken. Toch hangt het er maar van af wie je uit de historische rij namen kiest, of je daadwerkelijk een leider te pakken hebt. Om me tot de recente geschiedenis te beperken: hebben we het over Ronald Reagan en Barack Obama of wegen we het leiderschap van Gerald Ford en George W. Bush? En waar ga je op af om te achterhalen met wat voor soort president je te maken hebt?

Precies die vraag stelde de Chinese premier Zhou Enlai zich begin jaren zeventig, aan de vooravond van het bezoek van Richard Nixon als eerste Amerikaanse president aan zijn land. De daden uit diens leven waren duidelijk genoeg: geboren in 1913, rechtenstudie, praktiserend advocaat in Californië, vervolgens ambtenaar in Washington, tijdens de Tweede Wereldoorlog vrijwillig in dienst bij de marine, na de oorlog lid van het House of Representatives voor de staat Californië, daarna senator, acht jaar lang vicepresident en uiteindelijk president van de Verenigde Staten. Maar wat zegt dat bij elkaar over de vraag wat voor soort leider Richard Nixon was?

In zijn memoires over zijn jaren als minister van Buitenlandse Zaken (White House Years, Boston, 1979, p. 780) heeft Henry Kissinger, die Nixon naar China vergezelde, onthuld dat Zhou Enlai ter voorbereiding op dit historische bezoek de favoriete film van Richard Nixon heeft zitten bekijken. Dat was Patton van Franklin J. Schaffner, het in 1970 uitgekomen en met zeven Oscars bekroonde Hollywood-epos over de bijna legendarische WOII-generaal George Smith Patton Jr. Dit was de man die zich eerst als militair leider in Noord-Afrika onderscheidde, zich vervolgens na de geallieerde landing in Sicilië met zijn troepen noordwaarts een weg door Italië vocht, en ten slotte aan het hoofd van de Third Army op een triomftocht door half Frankrijk en Duitsland meer steden innam, meer krijgsgevangenen maakte en in minder tijd meer kilometers veroverde dan enig andere legeraanvoerder in de wereldgeschiedenis. Kennelijk bezat hij het leiderschaps-DNA waar Nixon zich graag mee wilde vereenzelvigen.

Patton was, in de woorden van WOI-generaal Pershing, een generaal ‘so bold that he was dangerous’, een kwalificatie die inderdaad mutatis mutandis ook wel op Nixon toe te passen valt. Men kan zich de 37e president van de Verenigde Staten heel goed voorstellen, in de filmzaal van het Witte Huis, terwijl hij zich voor de zoveelste keer verlustigt aan het heroïsche showmanship van Patton, bijvoorbeeld wanneer die na de gewonnen tankslag tegen het Duitse Afrikakorps bij het Tunesische El Guettar in 1943 grommend van triomf uitroept: ‘Rommel, you magnificent bastard, I read your book!’

Maar wat moest Zhou Enlai, gezeten in de filmzaal van het presidentiële paleis in Peking, hier in godsnaam van maken waar het gaat om de drijfveren en eigenschappen van Nixon als grote roerganger van het Amerikaanse volk? Bovendien zou je haast uit het oog verliezen dat Nixon en de Chinese premier, in hun zoektocht naar de geheimen van het leiderschap, beiden wel een indrukwekkende en fascinerende film hadden uitgekozen, maar dat zij natuurlijk niet naar George Patton zaten te kijken, doch naar een versie van diens persoon gespeeld door de acteur George C. Scott.

De gedachte aan een theatrale dimensie van leiderschap komt op een bepaald moment in de film zelfs expliciet aan de orde. Tijdens de ‘Battle of the Bulge’ in de nabijheid van Bastogne – we schrijven Kerstmis 1944 – merkt aide de camp luitenant-kolonel Charles R. Codman (gespeeld door Paul Stevens) tegen Patton (Scott) op: ‘You know something, general, sometimes they can’t tell when you’re acting and when you’re not.’ Daarop antwoordt Patton/Scott: ‘It isn’t important for them to know. It’s only important for me to know.’

Wanneer en hoe

Hier hebben we volgens mij een interessante waarheid over leiderschap te pakken. Leiderschap is, zoals we hebben gezien, niet louter wat je in je leven hebt gedaan (dat kan van alles betekenen, onder andere ook heel weinig), en evenmin schuilt leiderschap in datgene wat je bent (dat is immers juist wat bewezen moet worden). Een van de vele circulerende definities van leiderschap is: ‘Leadership is the ability to act and to enable others to act.’ In dat woord ‘act’ zit niet alleen het begrip ‘handelen’, maar ook een connotatie van toneel spelen, acteren. Leiderschap, in deze benadering, is altijd een wisselwerking tussen hoe iemand is en hoe iemand handelt. Tussen een persoonlijkheid en het gedrag dat iemand vertoont, zoals dat door de omstandigheden wordt gevraagd.

Het droste-effect van premier Zhou Enlai, die het leiderschap van Richard Nixon wil begrijpen en daartoe kijkt naar diens favoriete film waarin een beroemde generaal door een acteur wordt gespeeld, suggereert dat leiderschap nooit een bestaande identiteit is, een inherente menselijke persona, maar dat het gaat om een ‘act’, een manifestatie, een geplande of spontane actie waarmee, zoals dat in het Engels zo mooi heet, iemand ‘lives up to the occasion’. Leiderschap is dus niet een bepaald type mens en evenmin een heel curriculum vitae vol activiteiten die op leiderschap wijzen. Het is niet simpelweg terug te brengen tot een kwestie van wie je bent of wat je hebt gepresteerd. Doorslaggevend is het moment waarop er iets moet gebeuren, en hoe je dan als leider ‘optreedt’, wat ook weer een theatrale term is.

Er is een andere Amerikaanse film over de weg naar het presidentschap, die suggereert dat de doorslaggevende factor die maakt dat iemand op een gegeven moment perfect samenvalt met zijn rol als de ideale leider inderdaad geen kwestie is van wat en wie, maar vooral van wanneer en hoe. Die film is Being There (1979) van Hal Ashby, gebaseerd op de gelijknamige novelle van Jerzy Kosinski uit 1970. De hoofdpersoon, in de film gespeeld door Peter Sellars, is een in afzondering opgegroeide, wereldvreemde man genaamd Chance, die zijn leven lang als tuinman heeft gewerkt. Als zijn broodheer komt te overlijden, staat hij van de ene dag op de andere op straat, in een wereld die hij alleen van de tv kent. Nadat haar chauffeur deze tuinman bij het inparkeren heeft aangereden, nodigt Eve, de jonge echtgenote van een schatrijke, maar ernstig zieke businesstycoon, Chance uit om in hun somptueuze estate van de kneuzing aan zijn been te herstellen. In dat luxe leven, vol invloedrijke politieke contacten en mediamomenten, blijft Chance vervolgens hangen, dankzij de vriendschap die hij van de echtgenoot ondervindt en de verliefdheid van de kant van diens veel jongere vrouw. Aan het slot van de film, tijdens de begrafenis van de businesstycoon, wordt er door de achterblijvende kliek politieke power brokers gesuggereerd dat Chance de ideale kandidaat zou zijn om de volgende president van de Verenigde Staten te worden. En het is beslist een feit dat tuinman Chance in de loop van de film alle kwalificaties heeft gekregen die een rechtgeaarde leider zich maar kan wensen, vooral uit de mond van zijn gastheer: ‘You have the gift of being natural, that’s a great talent, my boy’, ‘There’s something about him that I trust. He makes me feel good’, ‘Let me feel your strength’, et cetera. Ook Eve meent: ‘He’s such a kind and sensitive man.’ Dat zijn het soort complimenten – of in LinkedIn-taal ‘endorsements’ – dat tegenwoordig bij uitstek een vermoeden van leiderschap oplevert.

Tegelijkertijd is de suggestie dat deze autistische tuinman Chance, die slechts in horticulturele, door zijn gehoor als metaforisch opgevatte termen over de wereld, de economie en de politiek kan spreken, president van de VS zou kunnen zijn, niet minder dan een hilarische satire. Het feit dat hij er op het juiste moment is en dat hij op het eerste gezicht precies in een leiderschapslacune past, suggereert zijn geschiktheid. Maar de pijnlijke vraag die de novelle van Kosinski en de daarnaar gemaakte film ons stellen, is of dit niet tot op zekere hoogte voor alle uitnodigingen tot leiderschap geldt. Of het niet vaak zo is dat een op het juiste moment aanwezige persoon, die op het oog in de omstandigheden past waarin om een kandidaat gevraagd wordt, even later als vanzelfsprekend op de betreffende stoel blijkt te hebben plaatsgenomen. Is dat ook niet de nachtmerrieachtige vrees die de tv-kijker bevangt bij de ophitsende en beledigende toespraken van Donald Trump? Of dichter bij huis: hoe worden mensen in Nederland van de ene dag op de andere gevraagd om staatssecretaris van dit of dat te worden? Is dat soms ook niet een kwestie van ‘being there’? En zou het bij die meer dan tachtig nevenfuncties van Loek Hermans in procedureel opzicht wezenlijk anders zijn gelopen? Pas bij zijn al bijna doorgeduwde benoeming tot interim-burgemeester van Zutphen klonk er protest. Men wilde een echt betrokken bestuurder, niet iemand die op grond van een partijpolitiek automatisme naar voren werd geschoven. Al die andere keren leek hij precies de goede naam uit de adresboekjes van de verantwoordelijke power brokers.

De gelegenheid maakt de leider

Het idee van leiderschap niet als een bepaald type persoonlijkheid en evenmin als een trackrecord van reeds geleverde prestaties, maar leiderschap als potentieel, als een rol die je zo nodig kunt en wilt spelen, op het moment dat het erop aankomt, is om meerdere redenen aantrekkelijk. Om te beginnen betekent het dat de leider (m/v) op doordeweekse dagen het best gewoon als een mens gezien kan worden. Als een mens die zijn werk als gekozen politicus, als ambtsdrager, als commandant, als leidinggevende zo goed, zo professioneel en zo inspirerend mogelijk verricht. Een beetje ijdelheid en eigendunk zij hem (m/v) daarbij vergeven – zoals Patton, voorzien van zijn Colt-revolver met ivoren handgreep – op voorwaarde dat hij zich ten opzichte van zijn ondergeschikten of onderdanen belangeloos en toegewijd opstelt. Dan is de leider, voor zolang hij of zij boven ons gesteld is, een aanvaardbaar iemand om te volgen, om voor te werken. Maar dan zijn er de beslissende momenten: een reorganisatie, een veldslag, een kabinetscrisis, een watersnoodramp, et cetera. Dan komt het erop aan of de leider de rol aanneemt die de actualiteit (of zelfs de geschiedenis) van hem/haar vergt. Of de leider inderdaad degene is die de mensen, met en voor wie hij/zij al die tijd heeft gewerkt, ‘meekrijgt’ in wat er nu moet gebeuren.

Er bestaat een foto van generaal Patton, genomen op het moment dat hij aan de vooravond van de inval in Sicilië in juli 1943, staande op twee houten munitiekratten, zijn manschappen toespreekt over wat hun aan de overkant van het water te wachten staat. Die foto illustreert dat de ware test van leiderschap niet alleen met daden te maken heeft, maar ook met nadrukkelijke fysieke aanwezigheid en bovenal met woorden. Want het is, letterlijk of overdrachtelijk, zo’n zelfde kleine verhoging waar een nieuwe voorzitter, directeur, minister of presidentskandidaat op dient plaats te nemen om – op het moment dat het erop aankomt – te laten zien en horen wat hij of zij als leider waard is.

Het is vooral in dat opzicht dat Nederlandse politieke leiders zozeer teleur plegen te stellen. Misschien komt het door ons coalitiestelsel, met zijn oneindige reeks compromissen, of wellicht heeft het te maken met de egalitaire samenleving die wij sinds de dagen van de Republiek altijd zijn gebleven, maar in een gemiddelde Haagse toespraak of persconferentie zit nauwelijks enige fut of inspiratie. Mark Rutte voorop, die met veel omhaal van woorden overal doorheen glibbert, en die bepaald niet als eerste Nederlandse premier het vermogen bezit in een soort nietszeggende antitaal te spreken. Mensen die de gave van het gezaghebbende woord wél bezitten (Herman Wijffels, Ineke Sluiter, Alexander Rinnooy Kan, Robbert Dijkgraaf) slagen erin om met hun taalvaardige optreden anderen te motiveren en in beweging te brengen. Maar die worden weer geen minister.

Het momentum

De klassieke passage uit de wereldliteratuur die, wat je zou kunnen noemen, het ‘leiderschapsmoment’ verbeeldt, is te vinden in het vierde bedrijf van Shakespeares Julius Caesar, aan de vooravond van de Slag bij Filippi, als de voornaamste twee moordenaars van Caesar (Brutus en Cassius) beraadslagen wat hun tactiek moet zijn in de aanstaande veldslag tegen Caesars erfgenamen Marcus Antonius en Octavianus. Cassius pleit voor een afwachtende houding. Laat de vijand maar komen, zegt hij, dan zal die zich uitputten, terwijl wij ons klaarmaken voor de strijd, ‘slagvaardig en op alles voorbereid’ (vertaling Pé Hawinkels). In reactie daarop creëert Brutus met een grootse vergelijking het momentum waarop hij zijn leiderschap kan baseren: ‘Ook mensenzaken kennen een getij:/ wie van de vloed gebruik maakt, heeft geluk;/ wie hem verzuimt, diens levensreis voert door/ een smalle geul vol zand en tegenslag./ Wij zijn thans vlot op volle zee: het tij/ is gunstig; nemen wij het niet te baat, dan loopt heel onze onderneming stuk’ (vertaling PH).

Niet voor niets worden er talloze leiderschapscursussen en -workshops aan deze korte passage opgehangen, want alle elementen van het verschijnsel leiderschap lijken erin samen te komen: het talent om op aansprekende wijze onder woorden te brengen welke beslissing om welke reden genomen moet worden, en vervolgens het vermogen om daadwerkelijk en gezamenlijk tot handelen over te gaan. Maar de les voor would-be leiders zit hem niet in die woorden of die daden, maar in het gegeven dat de daaropvolgende veldslag voor dezelfde Brutus op een verschrikkelijke nederlaag en een zelfgekozen dood uitloopt. De tegenhanger van deze beroemde passage is dan ook te vinden in het vijfde bedrijf, na de slag, vlak voordat Brutus met hulp van een officier uit zijn leger de hand aan zichzelf slaat. Dan roept hij uit: ‘’t Is waardiger omlaag te springen, dan/ te talmen tot hij [de vijand, MA] duwt’ (vertaling PH). Daaruit blijkt dat de stoutmoedigheid van Brutus om tot de aanval over te gaan, niet was ingegeven door heroïsch leiderschap, maar door de angst om als een laffe treuzelaar gezien te worden.

Shakespeare is ook in Nederland tot lesstof voor aspirant-leiders geworden. Acteur Gijs Scholten van Aschat geeft bijvoorbeeld aan de hand van passages uit Shakespeare lessen in leiderschap aan instellingen als Nyenrode en de ‘Academie voor Leiderschap’ Avicenna. Dat lijkt me in elk geval heel wat inspirerender dan aan de hand van ‘leiderschapsdenker’ Simon Sinek en diens ‘gouden cirkel’ op zoek te gaan naar je diepere drijfveren of te denken dat je met behulp van de ‘zeven eigenschappen’ van übergoeroe Stephen Covey een toekomst als ware leider tegemoet zult gaan. Al dat wroeten van managers in hun eigen diepere drijfveren, op zoek naar het authentieke zelf van hun leiderschap, werkt volgens mij precies de verkeerde kant op. Het is niet het ego van de leider dat in kaart gebracht en gecultiveerd moet worden, het gaat juist om de performance, de rol die een leider, een bestuurder, in een bepaalde situatie kan spelen, om ervoor te zorgen dat het personeel of het electoraat zich gesteund en uitgedaagd voelt in het verwezenlijken van hun eigen strevingen. Anderen inspireren en de ruimte geven in plaats van jezelf analyseren en je eigen ziel masseren. Al die managementcursussen en leiderschapsacademies leiden maar tot vormen van zelfoverschatting, denken in sjablonen en het in stand houden van de illusie dat leiderschap een bepaalde persoonlijkheidsvorm of een innerlijke gereedschapskist met psychologische ervaringen is. Leiderschap is een rol die de geschiedenis of de actualiteit of de omstandigheden van je vragen. Het is een rol die je gegund moet worden door je medewerkers, door je kiezers en uiteindelijk door je publiek. En als het goed is, werk je er als leider keihard voor dat men die rol op de beslissende momenten met vertrouwen aan je overlaat.

Nederland, met zijn onderwijssysteem dat aan het spreken in het openbaar een bescheiden plaats toekent, en met zijn politieke cultuur waarin het sluiten van compromissen in achterkamertjes in hoger aanzien staat dan het mondeling overtuigen van een zaal vol mensen, heeft met deze opvatting van leiderschap weinig affiniteit. Tegen die achtergrond hebben wij met Mark Rutte de premier die wij verdienen: het Hermansiaanse type van de handenschuddende, breed glimlachende vergadervoorzitter met heel veel Haagse en niet te vergeten Hilversumse 06-nummers in zijn telefoon. Het is de vraag of dit type leider bestand is tegen het soort beproevingen dat er op ons afkomt. De Nederlandse politiek, die sinds de dagen van Lubbers toch al de neiging heeft te vluchten in bestuurlijke newspeak en procedurele uitweidingen, zal zich zo in elk geval steeds verder vervreemden van de kiezers. Politici die, bijna op de wijze van acteurs en andere woordkunstenaars, een inhoudelijk verhaal overtuigend en meeslepend kunnen vertellen (denk aan Frits Bolkestein of zelfs aan Pim Fortuyn) hebben in electoraal en historisch opzicht een grotere claim op een leidersrol dan de dagelijks soundbites twitterende Mark Rutte of Emile Roemer.

Nu Zutphen nog

Maar hoe moet het nu verder met het arme Zutphen, waar Loek Hermans zijn Filippi vond? De gemeente heeft intussen een hele webenquête ingericht waarin burgers kunnen aangeven wat voor soort leider zij voor hun stad wensen. Daarbij kan steeds uit twee alternatieven worden gekozen. Bijvoorbeeld: moet de nieuwe burgemeester vooral op de voorgrond actief zijn of vooral op de achtergrond, wil men een mensenmens of een zakelijk iemand, een burgemeester die empathie toont of juist gezag, iemand die in geval van crisis het gesprek aangaat of die dan juist krachtig optreedt, iemand die gericht is op goede relaties of op resultaten, iemand die zich bezighoudt met vragen van vandaag of met vragen van morgen, iemand die stabiliteit biedt of juist vernieuwing?

Een leider die al deze pseudotegenstellingen vanuit zijn diepste authentieke drijfveren in zijn of haar persoonlijkheid verenigt, die bestaat niet. De waarheid die hier met zoveel woorden aan het licht komt, is dat de beste leider een acteur is, iemand met een breed repertoire en een solide professionele reputatie, die iedere dag in een goede rolverdeling met zijn of haar medewerkers hard werkt aan het draaiend houden van een organisatie, bestuur of bedrijf. Kortom, een persoonlijkheid die onder alle omstandigheden waarde weet toe te voegen aan de prestaties en de vooruitzichten van mensen en die, zodra het nodig is, het toneel op stapt om ook het publiek te woord te staan. Wij willen geen leiders die dankzij heel veel media-aandacht of duurbetaald zelfonderzoek soms net echte mensen lijken, wij willen mensen die zo goed zijn dat ze, als het erop aankomt, de rol van echte leider op zich kunnen nemen.